Mapas Cognitivos
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domingo, 22 de mayo de 2011
jueves, 24 de marzo de 2011
domingo, 27 de febrero de 2011
Guía de cómo hacer una tesis
Una tesis es un trabajo de investigación, un informe que concierne a un problema o conjunto de problemas en un área definida de la ciencia y debe explicar lo que se sabe de él previamente, lo que se hacía para resolverlo, lo que sus resultados significan, y dónde o cómo se pueden proponer progresos, más allá del campo delimitado por el trabajo.
En el siguiente enlace encontraréis una guía sobre cómo hacer una tesis, o en menor escala, un trabajo de investigación fin de master:
http://www.tesisymonografias.net/
En el siguiente enlace encontraréis una guía sobre cómo hacer una tesis, o en menor escala, un trabajo de investigación fin de master:
http://www.tesisymonografias.net/
¿Qué puede hacer la Psicología Organizacional por su empresa?
EL ELEFANTE Y LOS CINCO CIEGOS
Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidió que hiciera la descripción de un elefante, del cual estaban tomados, respectivamente, de una de sus partes.
El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo... hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo rodea".
El segundo exclamó rápidamente:
"– ¡No estoy de acuerdo!", mientras recorría las orejas, "...es terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y además aletea con el viento".
"– ¡¿Cómo decís eso?!", preguntaba el tercero, tocando una pata, "el elefante es un animal grueso y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo".
"– No seas tonto", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa y ancho como una pared".
"– ¡Están todos absolutamente equivocados! ", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, "el elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamaño y aunque se mueve con facilidad, no parece que tenga un propósito definido".
Los cinco ciegos discutieron todo el día, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando en lo estúpidos que son los otros.
El problema
En los seminarios y conferencias en los que relato este cuento, es común que rápidamente los participantes asocien el argumento con lo que sucede en sus empresas.
En nuestro medio, lo más habitual es que cuando se perciben problemas en los que están involucradas personas, se aborden y manejen por separado, como acontecimientos aislados. En cierto sentido los problemas se ven como "locales", como en el cuento, cada uno asido a su parte. Y muchas veces las conclusiones son las mismas que las del relato. Los demás son estúpidos (ineptos, irresponsables, mal preparados, desinformados, lentos, raros, distintos) y no se dan cuenta "cómo realmente son las cosas".
La Psicología Organizacional Sistémica
Esta manera de mirar a las organizaciones, que se alimenta de la teoría y la práctica basadas en el pensamiento sistémico, nos ofrece un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas, desarrollados en los últimos cincuenta años, para que los patrones de conductas se puedan recortar con más facilidad, para poder intervenir, perturbarlos y que se modifiquen.
Con la Psicología Organizacional Sistémica realizamos el diagnóstico o evaluación, el diseño de la intervención para el cambio, la redefinición de las relaciones, la implementación de las estrategias de cambio.
Desde esta perspectiva, los profesionales que somos convocados como consultores externos y los propios directivos de las empresas, podemos ser más eficaces en la tarea de ayudar a las organizaciones a encontrar soluciones más efectivas y duraderas para sus problemas, en vez de hacerlo "caso por caso".
La empresa como sistema
Las empresas están organizadas en áreas o sectores: dirección, producción, ventas, atención al cliente, recursos humanos, administración, etc. Cada área tiene su objetivo, su población, función y cultura distintivos, y cada una depende en mayor o menor medida de las otras para lograr un buen desempeño general de la empresa.
Cada área a su vez, se relaciona con la totalidad de la empresa, así cada una de ellas contribuye a adoptar lo que define o caracteriza a la empresa.
La palabra sistema deriva del verbo griego sunistánai, que originalmente significaba "causar una unión". Como sugiere este significado, la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador.
El definir a la empresa como sistema es una decisión de aquél que define. Hall y Fagen dicen que "sistema es un conjunto de elementos con sus propiedades y sus relaciones, que los mantienen unidos". Una vez definido el sistema, podemos definir todo conjunto integrado por algunos de los componentes y sus mutuas propiedades y relaciones, como subsistema.
En cada organización que definimos como sistema, podemos delimitar sectores que llamamos subsistemas: subsistema humano (quiénes son), subsistema de trabajo (cómo se hace), subsistema de administración (cómo se asignan los recursos), y el subsistema de información (cómo se manejan los datos).
Estos subsistemas y sus acciones están vinculados por tramas invisibles de sucesos interrelacionados, que a menudo demoran un tiempo (a veces años) en mostrar sus efectos recíprocos. Esto hace que muchas veces sea difícil identificar cuál aspecto es causa y cuál efecto. Como nosotros mismos somos parte de esos vínculos, se hace más difícil ver el todo como un patrón de conductas.
Al contrario, solemos ver fragmentos de conducta, como fotografías instantáneas, como partes aisladas del sistema, y muchas veces no entendemos cómo es que se mantienen problemas que hasta producen serias complicaciones y generan malestar. Aun así no podemos encontrar la manera de hacer un cambio.
Así, la perspectiva sistémica pone el énfasis en totalidades y en la interacción entre las partes y no en cada una por separado. Esto requiere que la empresa sea receptiva y responda a los cambios externos.
Actualmente las empresas actúan en un escenario de cambio casi permanente de las necesidades, en relación a productos y servicios, expectativas de los clientes, que surgen de cambios en las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas. Por eso es tan importante que las empresas puedan recoger información externa, reelaborarla en una retroalimentación y mantenerse flexibles para seguir siendo competitivas, viables y poder sobrevivir.
¿Qué puede hacer la Psicología Organizacional por su empresa?
Las personas que viven en las serranías de la provincia de Córdoba (Argentina), a diferencia de los otros, conocen muy bien el patrón de conducta de sus arroyos serranos. Un día se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas se agitan y llueve. Luego después de la tormenta el agua desagotará en los arroyos altos de las sierras a kilómetros de distancia y al día siguiente el cielo estará despejado. A las horas de haber terminado la lluvia, el agua de las sierras baja con fuerza y velocidad crecientes, llevando y cubriendo todo lo que encuentra a su paso. Horas después el agua desaparece y vuelven las apacibles playitas. En ese momento, y no antes, los chicos del lugar bajan a las playas.
Todos estos elementos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia habitualmente no es visible. Solo se comprende el sistema "lluvias cordobesas" viéndolo en su totalidad, no en cada elemento individual.
Este enfoque cambia nuestras creencias y percepciones en muchas áreas. El liderazgo es examinado en sus aspectos relacionales y, por ejemplo, las cuestiones éticas y morales se han transformado en elementos clave de las relaciones con el personal, los proveedores y los clientes. En la motivación se está dando un pasaje desde las recompensas externas hacia motivadores que nacen del trabajo mismo.
Esto implica un cambio de hábitos: de pensar en tareas, se empieza a pensar en procesos. Las personas en las empresas se van tornando expertos en construir relaciones. Van a ser necesarias mayores destrezas para escucharnos y comunicarnos, para actuar en grupo, porque estos son los talentos útiles para establecer relaciones. La era del individuo aislado se va reemplazando por la del trabajador en equipo.
¿Cómo se proyecta este enfoque en la vida de las empresas?
Alentando la participación. La naturaleza participativa de la realidad ha enfocado la atención en las relaciones. Los directivos de empresas e instituciones pueden ahora ser más conscientes de que tienen personas trabajando para ellos; que el trabajo se hace mediante seres humanos como ellos, cada uno con fuertes deseos de reconocimiento y participación. Cuanto mayor sea el sentimiento de pertenecer a la organización, tanto mayor será el rendimiento. El liderazgo también toma un sesgo relacional, es siempre dependiente del contexto, y el contexto es establecido por las relaciones que valoramos. No podemos esperar influir sobre ninguna situación sin respetar la compleja red de personas que contribuyen a nuestras organizaciones. El movimiento de los sistemas es mantenido en armonía por medio de la autorreferencia. En lugar de girar en círculos hacia diversas direcciones, cada parte del sistema deberá mantenerse consistente consigo misma y con todas las partes del sistema al tiempo que éste cambia; es una profunda relación entre la actividad individual y el todo.
También de este enfoque nos surgen algunas preguntas cuyas respuestas merecen otros espacios. ¿Es esta manera de mirar una moda que pasará?, ¿está basada en principios democráticos, entonces no es transferible a otras culturas?, ¿es una forma sofisticada para manipular obreros?, ¿o es de un orden distinto?
La Psicología Organizacional Sistémica en la práctica
Para los profesionales especializados en resolución de problemas, sea que actúen como consultores internos o externos, es bueno comenzar el trabajo haciendo básicamente seis preguntas. Las respuestas nos van a brindar una clara descripción de las relaciones dentro del sistema, de cuáles fueron los intentos para resolverlo (intervenciones que, en general, refuerzan la situación problemática), y nos van a dar los elementos para establecer una estrategia de cambio y su implementación.
• ¿cuál es el problema?
• ¿qué hicieron hasta ahora para resolverlo?
• ¿cuál es mi papel, yo protagonista, en el sostenimiento del problema?
• ¿cómo se vería el problema desde el punto de vista de cada uno de los otros?
• ¿qué esperan de la intervención de un consultor?
• ¿qué están dispuestos a hacer para resolver el problema?
Metodología de resolución de problemas desde la perspectiva de la psicología organizacional sistémica
1. La gente consulta molesta por alguna situación. Eso es lo que tomamos, antes de precipitarnos en la búsqueda de raíces más profundas. En general en las empresas e instituciones los problemas son una expresión de insatisfacción o desacuerdo con una interacción, un procedimiento, un producto o un servicio. Alguien no está contento con algún otro.
2. Consideramos los problemas como situaciones difíciles de llevar entre personas, es decir, un problema relacional.
3. Tomamos estos problemas como una resultante de las dificultades cotidianas, incluyendo las situaciones de cambio, que no fueron manejadas oportuna y adecuadamente.
4. Existen cambios naturales evolutivos en la vida de las empresas, crecimientos o reducciones, desplazamientos de personal (ascensos, despidos, traslados, retiros), asociaciones con otras empresas, fluctuaciones en el volumen de clientes. Muchas empresas se arreglan más o menos bien para manejar este tipo de cambios. Ahora bien, como estas situaciones requieren también cambios en las relaciones interpersonales, pueden fácilmente ser mal manejadas.
5. Hay dos maneras en que se desarrollan los problemas. La gente trata una dificultad común como "un problema", o la gente trata una dificultad común como si no fuera un problema.
6. Partimos del supuesto de que una vez que una dificultad está definida como un problema, el sostenimiento del mismo resulta de la creación de un circuito de conductas que tratan de resolver dicha dificultad. Se trata de dar una solución a la dificultad original que sólo la intensifica.
7. Para que un problema se resuelva es necesaria una modificación en las pautas de conducta que lo sostienen, que si bien están a la mano, la mayoría de las veces no puede hacerse por iniciativa propia.
8. Promovemos un cambio que dé resultados, aunque al principio nuestra solución resulte algo ilógica.
9. "Pensar globalmente, actuar localmente" (tocar la pata del elefante, o la oreja, o la cola y pensar en el elefante). Los cambios en pequeños lugares crean cambios en los grandes sistemas, porque conviven en la totalidad. Es legítimo trabajar con el sistema en cualquier lugar donde se manifieste, porque las conexiones no visibles crearán efectos a distancia, en lugares que jamás hemos pensado.
10. Sostenemos que el cambio se efectúa más fácilmente si el método para llevarlo a cabo es razonablemente más corto y con pautas claramente establecidas. Nuestro concepto es el de "no irnos por las ramas". Cuando se experimenta un cambio, aunque sea pequeño, la experiencia va llevando hacia nuevos cambios.
11. Nuestra aproximación es pragmática. Nuestras observaciones y señalamientos se basan en la observación y participación directa de QUÉ es lo que pasa, CÓMO persiste, y CÓMO se cambia esa situación.
domingo, 28 de noviembre de 2010
Jefes por la cara
Fuente: http://www.expansion.com/2010/11/22/empleo/desarrollo-de-carrera/1290418371.html#
26.11.2010 Montse Mateos
Llegaron a un puesto de responsabilidad porque eran estupendos relaciones públicas, supieron dar coba a quien les podía ofrecer un ascenso y lo consiguieron. Son jefes por la cara: Han tenido una carrera meteórica gracias a su palabrería, ocupan el sillón de mando pero no están preparados para gestionar personas ni para conseguir objetivos de negocio. Y, por si fuera poco, hacen daño a sus equipos y a la imagen de la organización ante el cliente. Identificarles y saber pararles los pies a tiempo es una cuestión de estrategia y liderazgo sano.
¿Quién no ha tenido alguna vez un jefe encantador pero que no ejerce? Estupendo conversador, fabuloso relaciones públicas, el rey de los encuentros con los clientes y el compañero que todos querrían tener pero un líder empresarial nefasto. No sabe nada del negocio, se escuda en los segundos de abordo y no tiene escrúpulos para colgarse una medalla ajena. Eso sí, en caso de fracaso, siempre encuentra a alguien a quien echar las culpas. Son jefes por la cara.
¿Quiénes son?
Ignacio García de Leániz, consultor y profesor de RRHH de la Universidad de Alcalá de Henares, asegura que este tipo de profesional "posee un nivel de conocimientos y competencias, sobre todo técnicas, muy por debajo de las requeridas para su puesto. Las tareas que hace son de escaso valor añadido y estorban más que contribuyen a la consecución de los objetivos del departamento y equipo de trabajo".
Paco Muro, presidente de Otto Walter, los denomina ‘figurillas’: "Son bien pagados por la cara, y no sólo son jefes, incluyo en esta tribu a técnicos y personal de staff. Es un profesional hábil donde los haya, pero solo para el escaqueo del trabajo y luego salir siempre en la foto". Añade Muro que "son gente amable y cordial, especialmente con los que le interesan. Suelen depende de un jefe con el que tienen una conexión especial hasta el punto que los mismos se sienten tan a gusto con esta persona que se no se dan ni cuenta de que profesionalmente es una inútil".
Este tipo de profesional posee un nivel de conocimientos y competencias, sobre todo técnicas, muy por debajo de las requeridas para su puesto.
Los culpables
Aunque este tipo de jefe es una excepción a la regla, sí que se puede identificar a los culpables que les han llevado al puesto que ocupan injustamente. Para García de Leániz, el error reside en el mal uso de las herramientas de evaluación de desempeño, la gran lacra de la gestión de personas es, en este caso el origen del problema. "Ningún jefe anterior se atrevió, por las razones que sean, a señalar en el informe de evaluación correspondiente el déficit de competencias críticas que tenían, evaluándole muy por encima del umbral de su competencia. Esa ausencia de feedback negativo explica, en cierta manera, la carrera meteórica de estos perfiles", explica el profesor de la Universidad de Alcalá.
Una opinión que corrobora Muro, quien identifica a su vez tres factores que "pululan por las alturas". El primero de ellos es la ceguera, "porque hay mucho jefe que no mira de donde viene el trabajo y estos caras son expertos en repartir el trabajo a otros y hacerse los agobiados para que parezca que están ocupados, encontrar al currante responsable que acaba haciendo lo que hay que hacer y luego estar justo en el momento en que se entrega la tarea". En segundo lugar señala la sordera, "porque cuando alguien les hace notar la anomalía se produce una atrofia temporal del oído: El jefe no quiere oír que su ‘favorito’ o ‘favorita’ no vale".
Y, en último lugar, Muro afirma que el ego también es culpable: "Hay demasiados jefes que necesitan a un osito de peluche al que achuchar, que les dé la razón y les diga lo que quieren oír. Esa persona cómoda, amable, que no les lleva la contraria y que llena sus egos con falsa amistad".
Son expertos en apelar a la responsabilidad de los buenos pero… ¡Hay que resistir la tentación!, al final acabará trabajando antes de quedar en evidencia.
¿Cómo deshacerse de ellos?
No existe ningún motivo que justifique la existencia de estos jefes por la cara que enrarecen el clima laboral, desmotivan a su equipo y no contribuyen más que a llenar su propio bolsillo. García de Leániz afirma que "el jefe impostor supone un fraude gerencial que no encuentra justificación alguna. Dejan en evidencia los mecanismos de promoción, los criterios de evaluación y los modelos y valores empresariales". Y Muro dice que "solo en casos de necedad suprema se comprende esta situación y más" y, por otra parte, los califica de indestructibles: "Todos saben y ven que es un verdadero inepto, pero el consentido es el consentido, y solo se podrá acabar con él cuando cambie el jefe".
En este panorama tan oscuro, el presidente de Otto Walter ve un atisbo de esperanza: "Lo que puede se puede hacer es no picar en su sibilina habilidad de cargarle a otro el trabajo, y dejar que tenga que hacer el suyo, aun a riesgo de que algo se quede sin hacer. Son expertos en apelar a la responsabilidad de los buenos pero… ¡Hay que resistir la tentación!, al final acabará trabajando antes de quedar en evidencia".
La ineptitud de estos perfiles resulta tan evidente que con un buen trabajo en equipo es posible desenmascararlos. Pero es complicado porque, como recuerda García de Leániz, "el poder formal, aquel otorgado oficialmente por la empresa, lo ostentan ellos. Esto supone una elevada cuota de poder coercitivo como recompensas, vacaciones, asignación de tareas, evaluaciones, etcétera".
Una de las opciones que este consultor recomienda hacer con prudencia es "escalar el problema a su jefe y hablarle de los daños funcionales, operativos y de imagen que su desempeño produce. En aquellas organizaciones que posean un sistema de mentoring, también podemos hacer ver al mentor el problema de dirección y supervisión que padecemos".
Una vez más la falta de gestión que adolecen buena parte de las organizaciones ensalza a puestos de responsabilidad a personas poco eficientes. Muchas empresas pierden estupendos comerciales que, tras su ascenso, resultan jefes nefastos. La evaluación y los resultados son la esencia de los recursos humanos y, a menudo, tener la humildad de rectificar a tiempo un ascenso poco meditado puede evitar problemas y salvar a una organización de un futuro incierto. Las empresas que no son capaces de gestionar de forma adecuada sus personas están condenadas al fracaso empresarial. El liderazgo es uno de los garantes, ¿por qué no conservarlo?
¿Qué piensa el trabajador?
Comentarios:
#1 Friedman 22.Nov.2010 | 11:52
Sra. Mateos, se le olvida en el artículo al jefe que no tiene don de palabra, que es incapaz de mantener una conversación animada, que sólo sabe gritar y que, en dos minutos de reunión con él, ya deja patente que no sabe hacer la "O" con un canuto, pero que es el primo, nieto, sobrino o querido del que manda en la empresa y que por eso es el jefe. Y contra este tipo de jefe no vale desenmascararlo, trabajo en equipo ni otras tácticas de las que refleja en su artículo. Me temo que no sabe la cantidad de jefes de este tipo que hay pululando por la realidad económica española. Así nos va.
#2 Steinberg 22.Nov.2010 | 17:34
Estoy plenamente de acuerdo con el comentario de Friedman. España es seguramente el país con más "enchufados" y familiares de Europa en las empresas, sean del tamaño que sean. Una de las razones: la poca movilidad de la población.
#3 Gothaus 22.Nov.2010 | 17:56
El artículo describe a algunos jefes que me ha tocado sufrir. Curiosamente, todos ellos comerciales o descendientes del fundador de la empresa. Así nos luce el pelo en España, sí. En un sistema en el que se promociona al simpático o al hijo del jefe, no cabe la meritocracia y, por lo tanto, el crecimiento económico y la empresa seria, sino el chiringuito, el pelotazo y el estancamiento económico.
#5 Gothaus 22.Nov.2010 | 18:52
#4 El mío no me hizo caso con respecto a unas inversiones que hizo y que yo veía de lejos que no le iban a resultar rentables, sino un lastre financiero y una pérdida de tiempo, como efectivamente ha ocurrido. Lo que pasa es que mi jefe se puede equivocar en varios millones, lujo que no se puede permitir un buen empresario y profesional que cuente con poca financiación o capital. Él no es empresario, aunque se refiera a sí mismo como tal; es heredero y no sabe hacer ni un huevo frito. Pero claro, él tiene el poder y ordena y manda. A voces y con malos modos. Porque están las cosas como están, que, si no, le daba con los 15 días en las narices y aquí me han visto para los restos.
#7 jabato 23.Nov.2010 | 12:36
A veces también llegan al puesto de responsabilidad por casualidad. Hay una situación de cambio o de vacío y ellos son utilizados como parche para salir del paso. Y entonces, demuestran una capacidad de supervivencia extraordinaria, Saben que el puesto les viene grande y que tienen que justificar su presencia, por lo que nunca se enfrentan ni se oponen a sus superiores, y no dudan en forzar las situaciones para ponerse medallas aún a costa de perjudicar y echar por tierra el trabajo de otros.
#8 jabato 23.Nov.2010 | 12:37
Pero esto no es un problema solo español. Yo he trabajado para dos multinacionales francesas y la situación existía en ambas. Además se agravaba, porque esos jefes eran también franceses y siempre se daba por hecho que un francés tenía más razón que el español. Si encima ese jefe estaba destinado en la central francesa y tú en la filial española, el problema era insalvable porque tu opinión en una reunión o en un informe era rebatida o alterada diariamente por él a los superiores, con los que tenía conversaciones continuamente y a los que acababa dirigiendo hacia sus intereses.
#9 Gothaus 23.Nov.2010 | 12:56
El problema de estos corbatillas es que son conscientes de su incompetencia, y de su inferioridad con respecto a muchos de sus subordinados. Por eso, su táctica es la humillación, las voces, las amenazas, los desprecios, los reproches y los malos modos. Siempre se ponen la medallita en lo bueno y siempre lanzan el marrón o las culpas en lo malo. Esta actitud provoca que la empresa sea mediocre, esté mal gestionada y acabe estancada a largo plazo, por lo que esto supondrá un perjuicio para los dueños o accionistas; perjuicio que, en muchos casos, estos se niegan a ver, ya que siguen un nefasto esquema piramidal de poder, en vez de uno horizontal, así que el empleado no puede comunicarse directamente con la propiedad o con la gerencia.
#11 Pallmall 23.Nov.2010 | 17:12
De acuerdo con el artículo y la mayoría de comentarios pero con algunas puntualizaciones que creo son importantes: Se critica demasiado la estrategia de la "amabilidad" y eso puede dar lugar a confusiones; toda persona que trabaja está obligada a ser amable y respetuoso con sus compañeros, empleados y jefes, con sus lógicos límites coherentes. También se critica que sean comerciales o ex-comerciales (yo soy comercial y no por eso me considero ni un patán ni un bufón ni un pelota y muchos otros profesionales que se dedican a lo mismo que yo tampoco los considero así, nada de eso) Que anteriormente algunos de ellos fueran comerciales y los han promocionado sin merecerlo? Es culpa de RRHH y/o de la gerencia, no de ellos. Eso no quita la síntesis del artículo, hay mucho torpe con "galones" suelto por ahí...muchos.
#12 Viriato 23.Nov.2010 | 20:51
Estoy de acuerdo con #6, las empresas de RRHH no saben evaluar, por regla general, el valor de un empleado o directivo. Y es normal, ya que esa evaluación es directa del empresario y lleva un cierto tiempo. Según mi experiencia, en el sistema piramidal, lo que mejor funciona es la evaluación a dos niveles y por separado. La mejor trampa para detectar inútiles es que te cuente cualquier proyecto sin la participación de su nivel inferior. La segunda fase es hablar directamente con el nivel inferior. Esta evaluación no falla.
#13 eltataranietodejuan 24.Nov.2010 | 02:04
Estimada Montse Mateos, con este perfil que usted expone tenemos muchos mandos en Mercadona. Lástima que Juan Roig no le comentara que tiene más personajes de estos que de los buenos. Le pediría que se informase mejor para la próxima entrevista con él y le pregunte si todos sus trabajadores son y están tan felices como el comentaba el otro día. Un saludo
#14 maximo 24.Nov.2010 | 09:43
Montse, acabas de describir fehacientemente al tipo de jefes que tenemos todos los tertulianos que, en horas de trabajo, leemos y escribimos por aquí ¡que no falten! que lo pasamos muy bien perdiendo el tiempo.
#15 romore 24.Nov.2010 | 18:00
Estoy de acuerdo con Steinber. Tenemos lo que nos merecemos: mucha burocracia funcionarial (estatal, autonómico y local), multiplicando por 1000 los gastos, y mucho enchufao en la empresa privada haciendo que este país sea de los menos competitivos que hay en Europa.
#16 Trebacio 24.Nov.2010 | 20:46
Y otro mérito que lleva a mucho incompetente a un puesto directivo: echar horas a mansalva, ojo, no confundir no trabajar, ser productivo ni nada por el estilo, pero aparentar, para que el prototipo directivo o empresario español lo ascienda por su falso compromiso con la empresa. Y lo que ya ha comentado otros, mucho colgarse medallas, despreciar al empleado, pasar del subordinado durante todo el día y encargarle trabajo a las 17:30 por sistema, etc.
#17 rosauracafa 25.Nov.2010 | 11:42
En las empresas es malo que haya enchufados inútiles, pero, al fin y al cabo los que los ponen también pierden. O son los que más pierden. Y es relativamente natural que yo ponga a mi hijo en mi empresa aun cuando me haga dejar de ganar. Lo que debería de hacerse en España es dar verdaderas oportunidades para que entren empresarios competentes. Y esto, en gran parte, depende de políticos con la visión adecuada. Desgraciadamente, en el gobierno los inútiles y los que los ponen pierden muy poco. Más bien nada ya que el saldo siempre será positivo, salvo cuando en una Revolución les corten la cabeza. Y LOS QUE PERDEMOS SOMOS MILLONES
¿Quién no ha tenido alguna vez un jefe encantador pero que no ejerce? Estupendo conversador, fabuloso relaciones públicas, el rey de los encuentros con los clientes y el compañero que todos querrían tener pero un líder empresarial nefasto. No sabe nada del negocio, se escuda en los segundos de abordo y no tiene escrúpulos para colgarse una medalla ajena. Eso sí, en caso de fracaso, siempre encuentra a alguien a quien echar las culpas. Son jefes por la cara.
¿Quiénes son?
Ignacio García de Leániz, consultor y profesor de RRHH de la Universidad de Alcalá de Henares, asegura que este tipo de profesional "posee un nivel de conocimientos y competencias, sobre todo técnicas, muy por debajo de las requeridas para su puesto. Las tareas que hace son de escaso valor añadido y estorban más que contribuyen a la consecución de los objetivos del departamento y equipo de trabajo".
Paco Muro, presidente de Otto Walter, los denomina ‘figurillas’: "Son bien pagados por la cara, y no sólo son jefes, incluyo en esta tribu a técnicos y personal de staff. Es un profesional hábil donde los haya, pero solo para el escaqueo del trabajo y luego salir siempre en la foto". Añade Muro que "son gente amable y cordial, especialmente con los que le interesan. Suelen depende de un jefe con el que tienen una conexión especial hasta el punto que los mismos se sienten tan a gusto con esta persona que se no se dan ni cuenta de que profesionalmente es una inútil".
Este tipo de profesional posee un nivel de conocimientos y competencias, sobre todo técnicas, muy por debajo de las requeridas para su puesto.
Los culpables
Aunque este tipo de jefe es una excepción a la regla, sí que se puede identificar a los culpables que les han llevado al puesto que ocupan injustamente. Para García de Leániz, el error reside en el mal uso de las herramientas de evaluación de desempeño, la gran lacra de la gestión de personas es, en este caso el origen del problema. "Ningún jefe anterior se atrevió, por las razones que sean, a señalar en el informe de evaluación correspondiente el déficit de competencias críticas que tenían, evaluándole muy por encima del umbral de su competencia. Esa ausencia de feedback negativo explica, en cierta manera, la carrera meteórica de estos perfiles", explica el profesor de la Universidad de Alcalá.
Una opinión que corrobora Muro, quien identifica a su vez tres factores que "pululan por las alturas". El primero de ellos es la ceguera, "porque hay mucho jefe que no mira de donde viene el trabajo y estos caras son expertos en repartir el trabajo a otros y hacerse los agobiados para que parezca que están ocupados, encontrar al currante responsable que acaba haciendo lo que hay que hacer y luego estar justo en el momento en que se entrega la tarea". En segundo lugar señala la sordera, "porque cuando alguien les hace notar la anomalía se produce una atrofia temporal del oído: El jefe no quiere oír que su ‘favorito’ o ‘favorita’ no vale".
Y, en último lugar, Muro afirma que el ego también es culpable: "Hay demasiados jefes que necesitan a un osito de peluche al que achuchar, que les dé la razón y les diga lo que quieren oír. Esa persona cómoda, amable, que no les lleva la contraria y que llena sus egos con falsa amistad".
Son expertos en apelar a la responsabilidad de los buenos pero… ¡Hay que resistir la tentación!, al final acabará trabajando antes de quedar en evidencia.
¿Cómo deshacerse de ellos?
No existe ningún motivo que justifique la existencia de estos jefes por la cara que enrarecen el clima laboral, desmotivan a su equipo y no contribuyen más que a llenar su propio bolsillo. García de Leániz afirma que "el jefe impostor supone un fraude gerencial que no encuentra justificación alguna. Dejan en evidencia los mecanismos de promoción, los criterios de evaluación y los modelos y valores empresariales". Y Muro dice que "solo en casos de necedad suprema se comprende esta situación y más" y, por otra parte, los califica de indestructibles: "Todos saben y ven que es un verdadero inepto, pero el consentido es el consentido, y solo se podrá acabar con él cuando cambie el jefe".
En este panorama tan oscuro, el presidente de Otto Walter ve un atisbo de esperanza: "Lo que puede se puede hacer es no picar en su sibilina habilidad de cargarle a otro el trabajo, y dejar que tenga que hacer el suyo, aun a riesgo de que algo se quede sin hacer. Son expertos en apelar a la responsabilidad de los buenos pero… ¡Hay que resistir la tentación!, al final acabará trabajando antes de quedar en evidencia".
La ineptitud de estos perfiles resulta tan evidente que con un buen trabajo en equipo es posible desenmascararlos. Pero es complicado porque, como recuerda García de Leániz, "el poder formal, aquel otorgado oficialmente por la empresa, lo ostentan ellos. Esto supone una elevada cuota de poder coercitivo como recompensas, vacaciones, asignación de tareas, evaluaciones, etcétera".
Una de las opciones que este consultor recomienda hacer con prudencia es "escalar el problema a su jefe y hablarle de los daños funcionales, operativos y de imagen que su desempeño produce. En aquellas organizaciones que posean un sistema de mentoring, también podemos hacer ver al mentor el problema de dirección y supervisión que padecemos".
Una vez más la falta de gestión que adolecen buena parte de las organizaciones ensalza a puestos de responsabilidad a personas poco eficientes. Muchas empresas pierden estupendos comerciales que, tras su ascenso, resultan jefes nefastos. La evaluación y los resultados son la esencia de los recursos humanos y, a menudo, tener la humildad de rectificar a tiempo un ascenso poco meditado puede evitar problemas y salvar a una organización de un futuro incierto. Las empresas que no son capaces de gestionar de forma adecuada sus personas están condenadas al fracaso empresarial. El liderazgo es uno de los garantes, ¿por qué no conservarlo?
¿Qué piensa el trabajador?
Comentarios:
#1 Friedman 22.Nov.2010 | 11:52
Sra. Mateos, se le olvida en el artículo al jefe que no tiene don de palabra, que es incapaz de mantener una conversación animada, que sólo sabe gritar y que, en dos minutos de reunión con él, ya deja patente que no sabe hacer la "O" con un canuto, pero que es el primo, nieto, sobrino o querido del que manda en la empresa y que por eso es el jefe. Y contra este tipo de jefe no vale desenmascararlo, trabajo en equipo ni otras tácticas de las que refleja en su artículo. Me temo que no sabe la cantidad de jefes de este tipo que hay pululando por la realidad económica española. Así nos va.
#2 Steinberg 22.Nov.2010 | 17:34
Estoy plenamente de acuerdo con el comentario de Friedman. España es seguramente el país con más "enchufados" y familiares de Europa en las empresas, sean del tamaño que sean. Una de las razones: la poca movilidad de la población.
#3 Gothaus 22.Nov.2010 | 17:56
El artículo describe a algunos jefes que me ha tocado sufrir. Curiosamente, todos ellos comerciales o descendientes del fundador de la empresa. Así nos luce el pelo en España, sí. En un sistema en el que se promociona al simpático o al hijo del jefe, no cabe la meritocracia y, por lo tanto, el crecimiento económico y la empresa seria, sino el chiringuito, el pelotazo y el estancamiento económico.
#5 Gothaus 22.Nov.2010 | 18:52
#4 El mío no me hizo caso con respecto a unas inversiones que hizo y que yo veía de lejos que no le iban a resultar rentables, sino un lastre financiero y una pérdida de tiempo, como efectivamente ha ocurrido. Lo que pasa es que mi jefe se puede equivocar en varios millones, lujo que no se puede permitir un buen empresario y profesional que cuente con poca financiación o capital. Él no es empresario, aunque se refiera a sí mismo como tal; es heredero y no sabe hacer ni un huevo frito. Pero claro, él tiene el poder y ordena y manda. A voces y con malos modos. Porque están las cosas como están, que, si no, le daba con los 15 días en las narices y aquí me han visto para los restos.
#7 jabato 23.Nov.2010 | 12:36
A veces también llegan al puesto de responsabilidad por casualidad. Hay una situación de cambio o de vacío y ellos son utilizados como parche para salir del paso. Y entonces, demuestran una capacidad de supervivencia extraordinaria, Saben que el puesto les viene grande y que tienen que justificar su presencia, por lo que nunca se enfrentan ni se oponen a sus superiores, y no dudan en forzar las situaciones para ponerse medallas aún a costa de perjudicar y echar por tierra el trabajo de otros.
#8 jabato 23.Nov.2010 | 12:37
Pero esto no es un problema solo español. Yo he trabajado para dos multinacionales francesas y la situación existía en ambas. Además se agravaba, porque esos jefes eran también franceses y siempre se daba por hecho que un francés tenía más razón que el español. Si encima ese jefe estaba destinado en la central francesa y tú en la filial española, el problema era insalvable porque tu opinión en una reunión o en un informe era rebatida o alterada diariamente por él a los superiores, con los que tenía conversaciones continuamente y a los que acababa dirigiendo hacia sus intereses.
#9 Gothaus 23.Nov.2010 | 12:56
El problema de estos corbatillas es que son conscientes de su incompetencia, y de su inferioridad con respecto a muchos de sus subordinados. Por eso, su táctica es la humillación, las voces, las amenazas, los desprecios, los reproches y los malos modos. Siempre se ponen la medallita en lo bueno y siempre lanzan el marrón o las culpas en lo malo. Esta actitud provoca que la empresa sea mediocre, esté mal gestionada y acabe estancada a largo plazo, por lo que esto supondrá un perjuicio para los dueños o accionistas; perjuicio que, en muchos casos, estos se niegan a ver, ya que siguen un nefasto esquema piramidal de poder, en vez de uno horizontal, así que el empleado no puede comunicarse directamente con la propiedad o con la gerencia.
#11 Pallmall 23.Nov.2010 | 17:12
De acuerdo con el artículo y la mayoría de comentarios pero con algunas puntualizaciones que creo son importantes: Se critica demasiado la estrategia de la "amabilidad" y eso puede dar lugar a confusiones; toda persona que trabaja está obligada a ser amable y respetuoso con sus compañeros, empleados y jefes, con sus lógicos límites coherentes. También se critica que sean comerciales o ex-comerciales (yo soy comercial y no por eso me considero ni un patán ni un bufón ni un pelota y muchos otros profesionales que se dedican a lo mismo que yo tampoco los considero así, nada de eso) Que anteriormente algunos de ellos fueran comerciales y los han promocionado sin merecerlo? Es culpa de RRHH y/o de la gerencia, no de ellos. Eso no quita la síntesis del artículo, hay mucho torpe con "galones" suelto por ahí...muchos.
#12 Viriato 23.Nov.2010 | 20:51
Estoy de acuerdo con #6, las empresas de RRHH no saben evaluar, por regla general, el valor de un empleado o directivo. Y es normal, ya que esa evaluación es directa del empresario y lleva un cierto tiempo. Según mi experiencia, en el sistema piramidal, lo que mejor funciona es la evaluación a dos niveles y por separado. La mejor trampa para detectar inútiles es que te cuente cualquier proyecto sin la participación de su nivel inferior. La segunda fase es hablar directamente con el nivel inferior. Esta evaluación no falla.
#13 eltataranietodejuan 24.Nov.2010 | 02:04
Estimada Montse Mateos, con este perfil que usted expone tenemos muchos mandos en Mercadona. Lástima que Juan Roig no le comentara que tiene más personajes de estos que de los buenos. Le pediría que se informase mejor para la próxima entrevista con él y le pregunte si todos sus trabajadores son y están tan felices como el comentaba el otro día. Un saludo
#14 maximo 24.Nov.2010 | 09:43
Montse, acabas de describir fehacientemente al tipo de jefes que tenemos todos los tertulianos que, en horas de trabajo, leemos y escribimos por aquí ¡que no falten! que lo pasamos muy bien perdiendo el tiempo.
#15 romore 24.Nov.2010 | 18:00
Estoy de acuerdo con Steinber. Tenemos lo que nos merecemos: mucha burocracia funcionarial (estatal, autonómico y local), multiplicando por 1000 los gastos, y mucho enchufao en la empresa privada haciendo que este país sea de los menos competitivos que hay en Europa.
#16 Trebacio 24.Nov.2010 | 20:46
Y otro mérito que lleva a mucho incompetente a un puesto directivo: echar horas a mansalva, ojo, no confundir no trabajar, ser productivo ni nada por el estilo, pero aparentar, para que el prototipo directivo o empresario español lo ascienda por su falso compromiso con la empresa. Y lo que ya ha comentado otros, mucho colgarse medallas, despreciar al empleado, pasar del subordinado durante todo el día y encargarle trabajo a las 17:30 por sistema, etc.
#17 rosauracafa 25.Nov.2010 | 11:42
En las empresas es malo que haya enchufados inútiles, pero, al fin y al cabo los que los ponen también pierden. O son los que más pierden. Y es relativamente natural que yo ponga a mi hijo en mi empresa aun cuando me haga dejar de ganar. Lo que debería de hacerse en España es dar verdaderas oportunidades para que entren empresarios competentes. Y esto, en gran parte, depende de políticos con la visión adecuada. Desgraciadamente, en el gobierno los inútiles y los que los ponen pierden muy poco. Más bien nada ya que el saldo siempre será positivo, salvo cuando en una Revolución les corten la cabeza. Y LOS QUE PERDEMOS SOMOS MILLONES
domingo, 17 de enero de 2010
Crítica a los Departamentos de RR.HH. y a la gestión que realizan
Opiniones y críticas sobre los Departamentos de Recursos Humanos y la gestión que realizan sus responsables en las organizaciones.
martes, 10 de febrero de 2009
¿Qué es el Entrepenurship - Espíritu emprendedor?
El espíritu emprendedor es la práctica de comenzar nuevas organizaciones de revitalizar las organizaciones maduras, particularmente nuevos negocios generalmente en respuesta a oportunidades identificadas.
El entrepeneurship, puede ser el desarrollo de proyectos innovadores o de oportunidad para obtener un beneficio; la capacidad de comprar a ciertos precios, comprar a precios desconocidos o también podemos considerarlo como la capacidad de desarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad social rentable y productiva
En realidad definir el espíritu emprendedor no es cuestión sencilla, ya que existen muchas características que tienen unas personas y otras no, pero que de cualquier manera los hace exitosos; en la actualidad el espíritu emprendedor es sinónimo de innovación, cambio, fundación de una compañía, o toma de riesgos. La dificultad aumenta, cuando encontramos emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores y simplemente han copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos buscan que otros los corran etc. (no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio económico; existen personas que buscan objetivos sociales o políticos).
El emprendedor es una persona que percibe la oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivación, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad. Debe tener confianza en su idea, debe tener una base de datos grande, debe tener una capacidad de convocatoria y de convicción mayor que el promedio, debe saber vender las ideas y debe sobre todo tener la capacidad de ofrecer resultados.
El espíritu emprendedor se ha convertido en un potencial para apoyar el desarrollo económico y la cohesión social. Así pues, la creación y desarrollo de una cultura de pensamiento emprendedor se ha convertido en una de las metas de las políticas de algunos gobiernos. Las medidas adoptadas para conseguir estas metas se han centrado básicamente en: la integración del concepto espíritu emprendedor en sistemas educativos, legislando para animar a la asunción de riesgos, y campañas nacionales (como la “semana de la empresa” que propuso el gobierno del Reino Unido en 2004. Fuera del mundo político, la investigación se ha dirigido hacia el desarrollo de teorías que expliquen el espíritu emprendedor, fundamentalmente en programas doctorales de economía.
Fuente: parcialmente extraído de http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/emp/51/entrepreneur.htm (tomado 10 de febrero de 2009)
El entrepeneurship, puede ser el desarrollo de proyectos innovadores o de oportunidad para obtener un beneficio; la capacidad de comprar a ciertos precios, comprar a precios desconocidos o también podemos considerarlo como la capacidad de desarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad social rentable y productiva
En realidad definir el espíritu emprendedor no es cuestión sencilla, ya que existen muchas características que tienen unas personas y otras no, pero que de cualquier manera los hace exitosos; en la actualidad el espíritu emprendedor es sinónimo de innovación, cambio, fundación de una compañía, o toma de riesgos. La dificultad aumenta, cuando encontramos emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores y simplemente han copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos buscan que otros los corran etc. (no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio económico; existen personas que buscan objetivos sociales o políticos).
El emprendedor es una persona que percibe la oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivación, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad. Debe tener confianza en su idea, debe tener una base de datos grande, debe tener una capacidad de convocatoria y de convicción mayor que el promedio, debe saber vender las ideas y debe sobre todo tener la capacidad de ofrecer resultados.
El espíritu emprendedor se ha convertido en un potencial para apoyar el desarrollo económico y la cohesión social. Así pues, la creación y desarrollo de una cultura de pensamiento emprendedor se ha convertido en una de las metas de las políticas de algunos gobiernos. Las medidas adoptadas para conseguir estas metas se han centrado básicamente en: la integración del concepto espíritu emprendedor en sistemas educativos, legislando para animar a la asunción de riesgos, y campañas nacionales (como la “semana de la empresa” que propuso el gobierno del Reino Unido en 2004. Fuera del mundo político, la investigación se ha dirigido hacia el desarrollo de teorías que expliquen el espíritu emprendedor, fundamentalmente en programas doctorales de economía.
Fuente: parcialmente extraído de http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/emp/51/entrepreneur.htm (tomado 10 de febrero de 2009)
lunes, 12 de enero de 2009
Nuevos retos en la Gestión de RR.HH.
Creo que los principales retos a los que se enfrentan los gestores de RR. HH. en las organizaciones van a ser los siguientes:
- La globalización de las relaciones económicas y su repercusión sobre las organizaciones
- Gestión de los cambios sociodemográficos y diversidad cultural
- Reestructuración de plantillas
- Cambio Cultural y Gestión de la Participación de los trabajadores
- Emergencia de Nuevas formas organizacionales y la readaptación a las mismas
- Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales
- Gestión de la Calidad
¿Qué opináis?
- La globalización de las relaciones económicas y su repercusión sobre las organizaciones
- Gestión de los cambios sociodemográficos y diversidad cultural
- Reestructuración de plantillas
- Cambio Cultural y Gestión de la Participación de los trabajadores
- Emergencia de Nuevas formas organizacionales y la readaptación a las mismas
- Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales
- Gestión de la Calidad
¿Qué opináis?
Dificultades básicas en la gestión de RR.HH.
Para mí, las principales se centran en que:
- Se realiza con personas (complejas, diversas y variables)
- Los trabajadores dependen de otros jefes
- Su eficacia depende de otros (actividades de otros departamentos y comportamiento heterogéneo de los trabajadores)
- Se trabaja en condiciones y ambientes que no determinó y sobre los cuales posee un pequeño poder
- Complejidad para evaluar el desempeño de los trabajadores (nivel jerárquico, área de actividad, tecnología que utilizan o tareas que realizan)
- Muchas organizaciones siguen considerando los RR.HH. como un coste en lugar de una inversión
- Resulta difícil saber si el trabajo que se realiza se está haciendo bien o no (desafíos, riesgos, errores …)
¿Alguna aportación más?
- Los trabajadores dependen de otros jefes
- Su eficacia depende de otros (actividades de otros departamentos y comportamiento heterogéneo de los trabajadores)
- Se trabaja en condiciones y ambientes que no determinó y sobre los cuales posee un pequeño poder
- Complejidad para evaluar el desempeño de los trabajadores (nivel jerárquico, área de actividad, tecnología que utilizan o tareas que realizan)
- Muchas organizaciones siguen considerando los RR.HH. como un coste en lugar de una inversión
- Resulta difícil saber si el trabajo que se realiza se está haciendo bien o no (desafíos, riesgos, errores …)
¿Alguna aportación más?
Actividades que lleva a cabo el Departamento RR.HH.
A continuación os planteo una clasificación de las actividades que llevaría a cabo un Dpto. de Recursos Humanos clasificadas por grupos:
Gestión del flujo de personal
- Reclutamiento
- Selección
- Entrenamiento
- Formación
- Análisis del Potencial
- Evaluación del Rendimiento
- Rotación
- Despidos
- Jubilación …
Sistema de Trabajo
- Diseño de puestos
- Utilización de la tecnología
- Trabajo en equipo
- Gestión de la Calidad …
Relaciones Laborales
- Conflicto y Resolución
- Negociación
- Negociación colectiva
- Relaciones con Sindicatos
- Absentismo
- Gestión e la Disciplina
- Ética
- Justicia en los procedimientos …
Influencia Ascendente y Participación
- Dirección Participativa
- Clima Organizacional
- Asesoramiento personal
- Comunicación …
Compensaciones y Calidad de Vida Laboral
- Valoración de puestos
- Investigación salarial
- Planes de pagas e incentivos
- Beneficios sociales
- Calidad de Vida Laboral
- Seguridad e Higiene
- Condiciones laborales …
Desarrollo de Dirección y Supervisión
Desarrollo de habilidades directivas (p.e. delegar, motivar, evaluar, comunicar, poner objetivos) …
¿Alguna sugerencia más?
Gestión del flujo de personal
- Reclutamiento
- Selección
- Entrenamiento
- Formación
- Análisis del Potencial
- Evaluación del Rendimiento
- Rotación
- Despidos
- Jubilación …
Sistema de Trabajo
- Diseño de puestos
- Utilización de la tecnología
- Trabajo en equipo
- Gestión de la Calidad …
Relaciones Laborales
- Conflicto y Resolución
- Negociación
- Negociación colectiva
- Relaciones con Sindicatos
- Absentismo
- Gestión e la Disciplina
- Ética
- Justicia en los procedimientos …
Influencia Ascendente y Participación
- Dirección Participativa
- Clima Organizacional
- Asesoramiento personal
- Comunicación …
Compensaciones y Calidad de Vida Laboral
- Valoración de puestos
- Investigación salarial
- Planes de pagas e incentivos
- Beneficios sociales
- Calidad de Vida Laboral
- Seguridad e Higiene
- Condiciones laborales …
Desarrollo de Dirección y Supervisión
Desarrollo de habilidades directivas (p.e. delegar, motivar, evaluar, comunicar, poner objetivos) …
¿Alguna sugerencia más?
¿Cuáles son las funciones del Departamento de RR.HH. dentro de una organización?
Siguiendo a Peña (1993) las principales funciones de un Departamento de RR. HH. en una organización son las siguientes:
- Función ANALÍTICA (situar a cada empleado en el lugar que pueda rendir más, procesos de incorporación …)
- Función ANALÍTICA (situar a cada empleado en el lugar que pueda rendir más, procesos de incorporación …)
- Función FORMATIVA (identificar necesidades formativas de la organización y gestionar la formación)
- Función DISTRIBUTIVA (líneas generales de salarios, repartir adecuadamente el fondo de salarios …)
- Función SANITARIA (cuidar de la salud de los miembros de la organización: asistencia, controles …)
- Función SOCIAL y NORMATIVA (establecimiento de sistemas que fomenten el bienestar de los empleados: asistencia, instalaciones, convivencia …)
- Función AUXILIAR (supervisar y controlar el trabajo del personal subalterno y de los servicios comunes …)
¿Alguna aportación más?
¿Alguna aportación más?
¿Qué relaciones debe mantener el Departamento de RR.HH. con otras partes de la organización?
Entiendo que las relaciones que debe mantener este Departamento dentro de una Organización y en relación con otros departamentos deben ser de tres tipos:
- Relaciones de Línea: que permitan ejecutar u operar (transmitir órdenes, ejecutarlas, realizar trabajos, dirigir la obtención de productos o servicios). Este tipo de relaciones se dirigir fundamentalmente a los empleados.
- Relaciones de Staff (estado mayor): asesorar, estructurar y aconsejar, prestando ayuda especializada o técnica. Este tipo de relaciones se dirigir fundamentalmente a superiores o iguales (Gerencia u otros responsables de Departamentos de la organización).
- Relaciones funcionales: entre las distintas partes de la organización (movilidad de los trabajadores dentro de la organización)
Además de estas relaciones, anteriormente descritas, podríamos añadir dos más:
- El propio Departamento también tiene que planificar sus propias actividades.
- Debería tener una función de asesoramiento en la toma de decisiones de la organización.
Espero vuestras aportaciones
- Relaciones de Línea: que permitan ejecutar u operar (transmitir órdenes, ejecutarlas, realizar trabajos, dirigir la obtención de productos o servicios). Este tipo de relaciones se dirigir fundamentalmente a los empleados.
- Relaciones de Staff (estado mayor): asesorar, estructurar y aconsejar, prestando ayuda especializada o técnica. Este tipo de relaciones se dirigir fundamentalmente a superiores o iguales (Gerencia u otros responsables de Departamentos de la organización).
- Relaciones funcionales: entre las distintas partes de la organización (movilidad de los trabajadores dentro de la organización)
Además de estas relaciones, anteriormente descritas, podríamos añadir dos más:
- El propio Departamento también tiene que planificar sus propias actividades.
- Debería tener una función de asesoramiento en la toma de decisiones de la organización.
Espero vuestras aportaciones
¿Por qué son importantes los RR.HH. en las organizaciones?
Estimados lectores/as,
Me parece interesante combinar la docencia en el ámbito de la Psicología de los Recursos Humanos entre el Grado (Licenciatura) y el Posgrado (Máster en Gestión de Recursos Humanos, Trabajo y Organizaciones ). En este sentido, os planteo algunas cuestiones que surgieron en nuestra última clase (10-01-09) del Master para que entre todos vayamos aportando ideas y enriqueciendo los contenidos (respuestas iniciales que os planteo a las preguntas).
Me parece interesante combinar la docencia en el ámbito de la Psicología de los Recursos Humanos entre el Grado (Licenciatura) y el Posgrado (Máster en Gestión de Recursos Humanos, Trabajo y Organizaciones ). En este sentido, os planteo algunas cuestiones que surgieron en nuestra última clase (10-01-09) del Master para que entre todos vayamos aportando ideas y enriqueciendo los contenidos (respuestas iniciales que os planteo a las preguntas).
En esta y en las próximas 5 entradas os voy a ir planteando los conceptos sobre los que me gustaría que debatiéramos.
El primero de ellos es por qué son importantes los Recursos Humanos en las Organizaciones. Para responder a esta pregunta yo centraría mi respuesta defendiendo que "El valor de mi empresa son mis trabajadores".
Con esta afirmación defiendo la hipótesis de que el factor humano (trabajadores/es), en general, pero todavía más en estos momentos de constantes y crecientes cambios en todos los aspectos: económicos, sociales, políticos... va a ser el elemento fundamental (evidentemente junto a otros) que puede hacer que mi empresa sea más competitiva frente otras. En este sentido el Departamento de RR.HH. es el que evidentemente debe proporcionar unas condiciones y unas relaciones laborales que permitan que los empleados puedan desarrollarse no sólo como peronas sino también como trabajadores y velar y actualizar constantemente las mismas.
Así pues, se abre este nuevo blog para que cada uno de vosotros/as vaya aportando otras sugerencias que permitan defender - justificar la importancia de los RR.HH. para una organización.
Con esta afirmación defiendo la hipótesis de que el factor humano (trabajadores/es), en general, pero todavía más en estos momentos de constantes y crecientes cambios en todos los aspectos: económicos, sociales, políticos... va a ser el elemento fundamental (evidentemente junto a otros) que puede hacer que mi empresa sea más competitiva frente otras. En este sentido el Departamento de RR.HH. es el que evidentemente debe proporcionar unas condiciones y unas relaciones laborales que permitan que los empleados puedan desarrollarse no sólo como peronas sino también como trabajadores y velar y actualizar constantemente las mismas.
Así pues, se abre este nuevo blog para que cada uno de vosotros/as vaya aportando otras sugerencias que permitan defender - justificar la importancia de los RR.HH. para una organización.
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